7(917)590-0308
|
7(917)590-0308
|
|||||||
Роман Баннов, 2010 г.
Культура - это приблизительно все то, что делаем мы и чего не делают обезьяны.
Лорд Раглан
В этой статье я постарался ответить на вопрос: что делать, если формировать корпоративную культуру не хочется?
А действительно, может быть, оставить все, как есть? Если так, то насколько важно учитывать уже сформировавшийся ценностный профиль сотрудников, и может ли это отразиться на эффективности управления?
Давайте по порядку. На самом деле, культура формируется все время, хотим мы этого или нет. То есть, этот процесс может происходить и без нашего непосредственного вмешательства.
Культуру часто рассматривают как мировоззрение или картину мира. Как совокупность норм поведения, сформировавшихся для взаимодействия с этим миром. Эти правила возникают, когда человек, группа или целый народ пытаются приспособиться к окружающему миру согласно их картине мира. В процессе такой адаптации может меняться значимость объектов окружающего мира, степень их вовлеченности в разнообразные сферы деятельности человека. В конце концов, меняется степень важности и полезности любых объектов с точки зрения выживаемости, комфорта или удовольствия. Другими словами, формируется система ценностей. Эта система становится мотивирующим фоном.
В большинстве культур приняты одни и те же ценности. В этом смысле люди очень похожи друг на друга. Различия состоят, в основном, в иерархии этих ценностей.
Корпоративная культура – не исключение.
Кроме, того, что культуру организации можно представить миниатюрой национальной культуры, крупные корпорации сегодня во многом напоминают государства. Со своими Корпоративными кодексами (конституциями), правилами (законами) гимнами-флагами и частными армиями. Символика, обряды, ритуалы, знаки отличия сопровождают людей не только на парадах и праздниках, но и в течение всего рабочего дня. Иногда даже ночи. Одни возникают сами, спонтанно, другие создаются искусственно, по воле Больших Боссов.
Что влияло в прошлом на формирование культур государств? Главным образом, климат, рельеф местности, активность соседей (конкурентов), численность населения. Море или горы, холод или зной, изоляция или существование «на перекрестке торговых путей» со временем создавало неповторимые образы народов. Формирование культур происходило под влиянием внешних и внутренних обстоятельств, и закреплялось в первую очередь то, что способствовало выживанию народов. Или то, что делало жизнь более комфортной.
Поэтому сегодня, например, нас нисколько не удивляет сиеста в Испании, хотя для сонной России это явление все же не свойственно.
В отличие от древних или сегодняшних государств, привязанных к своей территории, современные компании находятся в выигрышном положении – они оказались более мобильными, и способны менять прописку. Глобализация избавила людей от необходимости работать в одном месте. Мы перемещаемся с континента на континент, работая в рамках одной компании, и это нас совершенно не смущает. Компании стали глобальными надгосударственными структурами, а это неизбежно ведет к слияниям культур или к их столкновениям.
Сегодня на формирование культуры в компаниях влияют все те же факторы, что и раньше влияли на формирование культур отдельных наций. Кроме того, культуры в компаниях являются отражением культуры и ментальности сотрудников, в них работающих. А они, в свою очередь, являются носителями культуры той страны, где родились или живут. Вот такой своеобразный замкнутый круг.
Помните эту историю-анекдот про то, как детей учат прыгать на одной ножке в разных странах? В Германии говорят: «Смотри, Ганс, ты хуже всех прыгаешь на одной ножке, все уже научились, а ты все никак». В США говорят: «Давай, давай же, Том, ты можешь, у тебя есть шанс, у тебя получится». В Японии говорят: «Еще чуть-чуть, Сиоку, и у нас все будут прыгать на одной ножке». По-моему, достаточно точное описание мотивирующих моделей обучения, применительно к отдельной системе ценностей, отдельной культуре.
Отношения людей к корпоративной культуре тоже является своеобразным индикатором проявления их ценностей. Так, в Японии – «корпоративная культура – это список того, что позволено, а что не позволено», в США – «это как мы ведем дела», в России – «да зачем она вообще нужна, эта культура…». Хотя, постойте… В России очень быстро становятся популярны явления с таким смыслом, который каждый может трактовать по-своему. Поэтому «корпоративная культура нужна, ибо без нее – никак».
Электрический ток всегда идет по пути наименьшего сопротивления.
Закон Ома
Сверху и снизу
Можно говорить о том, что в отношении корпоративной культуры на сегодняшний день сложилось две основные модели. Назовем их условно «модель сверху» и «модель снизу». В первом случае корпоративная культура формируется, «спускается сверху», навязывается или «продается» топ-менеджерами или собственником. Спрос на ценности особенно не учитывается. Очень часто в таких случаях у сотрудников возникает ценностный конфликт. Протест возникает в двух случаях: ценности либо не понимаются, либо не принимаются. Протестная реакция может возникнуть на любые нововведения – будь то внутренние правила поведения, или обязанность каждого исполнять утром корпоративный гимн. Законы будут считаться дурацкими, а менеджмент – капризным. Ценностный конфликт может повлиять на общую атмосферу в коллективе, делая ее неработоспособной, а может и вовсе свести на «нет» все усилия руководства. Те, кто не согласен либо уйдут, либо затаятся.
Пример «модели сверху»
На заводе в Н-ской области сменилось руководство. Пришли молодые целеустремленные ребята, со здоровыми амбициями. Эти ребята очень любят экстремальный спорт. Они утверждают, что занятия экстремальными видами спорта помогают стать решительнее, учат действовать быстрее и развивают амбициозность. Эти качества просто необходимы для работы на сегодняшнем агрессивном рынке. Через несколько месяцев весь коллектив завода уже ездит сплавляться по горным речкам, прыгает с парашютом, спускается с аквалангом на морское дно…
Во втором случае в компании учитывается спрос на ценности. Проясняется, «а что уже есть», и на основании сформировавшихся в коллективе правил, ценностных ориентаций сотрудников открыто декларируются (или просто – принимаются во внимание) организационные правила или корпоративные компетенции. Это впоследствии дает возможность выстроить управление оптимальным образом с учетом сформированной культуры, делая «поправки на ветер». При этом можно получить очень существенный выигрыш – отсутствие сопротивления сотрудников любым процессам в компании.
Приведем примеры обеих моделей.
Пример «модели снизу»
Мы открываем завод в Н-ской области и знаем, что для жителей тех мест материальное благополучие является критерием уважения в обществе. Еще мы знаем, что они очень ценят семейственность, социальные связи. Тогда мы можем построить управление, установить правила с учетом этих знаний. Мы можем продать систему правил и законов, в которой будут отражены эти знания. Такая система будет «съедена» с удовольствием.
Наверное, любая модель может приносить свои плоды – это как реализовывать. Поэтому, какую модель выбрать в вашем случае – дело вкуса, конечно. Лично мне больше по душе «модель снизу». Это как идти по пути наименьшего сопротивления. Эта модель имеет, по крайней мере, одно неоспоримое преимущество – она минимизирует риски протеста со стороны сотрудников. А это, согласитесь, очень важно.
Итак, для того, чтобы реализовать «модель снизу», необходимо:
1. Изучить ценностный профиль сотрудников
2. Сделать выводы: что необходимо изменить в управлении, что необходимо учесть при стратегическом планировании
3. Предпринять конкретные шаги в соответствии со сделанными выводами.
А как в России?
В Древнем Риме слово cultura обозначало возделывание земли, образование, воспитание.
В русский язык слово культура вошло лишь с середины 30-х годов XIX века.
Интернет
Прежде чем говорить об изучении особенностей ценностей сотрудников в организациях, остановимся на общих тенденциях динамики системы ценностей населения России.
Институт сравнительных социальных исследований (CESSI) в 2006 году провел исследования изменений в ценностном профиле россиян. Главный вывод – за последние 20 лет ценностный профиль россиян претерпел изменения. Изменились и представления россиян о работе. Были получены интересные, на мой взгляд, результаты. Например:
Есть, над чем задуматься, не правда ли?
Кроме того, влияют на отношение к работе в России и культурные особенности, практически не изменившиеся в последнее время.
Первое, что обычно называют – это культ Начальника и семейственность.
Культ Начальника часто связывают с поклонением Должности – кто выше, тот и прав. Как говорится, доверяем должности, а не человеку. Идею поклонения Должности хорошо отражает отрывок из корпоративного кодекса одной российской компании: «Каждому уровню власти свойственен свой уровень созерцательности. Чем выше уровень власти – тем выше уровень созерцательности».
Идею Семейственности тоже можно найти в корпоративных кодексах или гимнах. «Старших нужно уважать, младших – не обижать. Отношения между членами нашей большой Семьи являются высшей ценностью». Знакомо? Хочешь стать членом семьи – делай, как принято в семье. Люби маму и папу, уважай старших, не обижай младших. Сделал для семьи что-то полезное – получи награду.
Александр Аузан в своей статье про общественный договор подал интересную идею: а какая игра отражает российские ценности? Я провел небольшой опрос. Вот что получилось: казаки-разбойники, кулачный бой, игра в дурака. Ну и, конечно же, очень любят КВН – мы же все очень веселые и находчивые!
А как насчет нашей способности договариваться со всеми и везде? «Договороспособность воспринимается в России как слабость: если ты стремишься договориться, у тебя ничего нет». Аузан любит цитировать Лотмана, говоря про то, что России более свойственен архетип вручения себя, нежели архетип договора. Может быть, поэтому на тренингах так сложно принимается участниками стратегия win – win? Зачем договариваться, когда можно просто продавить. Ты проиграл, значит, я выиграл.
Однако, кроме общероссийских тенденций существуют и локальные моменты, которые будут специфичны для каждой конкретной компании.
Реализация модели снизу
Ввиду краткости жизни мы не можем позволить себе роскошь тратить время на задачи, которые не ведут к новым результатам.
Лев Ландау
Теперь подходим к самому важному: реализуем модель «снизу». Для этого, во-первых, важно понять – КАК и, главное, ЧТО исследовать? Как выделить основные ценности, или ценностные профили?
Существует довольно много разнообразных подходов.
В этой статье приведем профиль, основанный на достаточно универсальной модели – теории Гирта Хофстеда, который изучал организационные культуры наций. Для того, чтобы определить стратегически важные точки управления, важно исследовать следующие профильные показатели:
Во-вторых, проведя такое исследование, можно сделать ряд важных и полезных выводов с точки зрения руководства. Это поможет впоследствии внести коррективы в менеджмент и повысить эффективность управления. Ниже вы видите примеры таких выводов:
Ну, и, в-третьих, сделав эти выводы, вы можете действовать, выстраивая управление в соответствии с ценностями ваших сотрудников. И тогда будет создаваться благоприятный фон для ваших действий. Ведь все, что вы будете делать внутри компании, вы будете делать для ваших людей. Внося, таким образом, свой вклад в корпоративную культуру компании.
Здесь хотелось бы сделать очень важное замечание. Описанный выше подход не является способом формирования корпоративной культуры. В этом случае вы как раз ничего искусственно не формируете, вы только выстраиваете управление с учетом уже сформировавшихся ценностей. Хотя, возможно, кто-то и назовет этот процесс формированием корпоративной культурой («это как мы ведем дела») – не важно, это будет уже вопрос терминологии. Важно помнить, что в этой модели основой для действий выступают не только ценности руководителей, но и ценности всех сотрудников. Ниже вы можете увидеть вариант определения и коррекции стратегически важных точек в управлении, созданного после проведенного исследования ценностей и оценки его результатов:
Примечание. Мотивирующий уровень – должный уровень безопасности, комфорта и работоспособности сотрудников, способствующий достижению поставленных задач.
Итак, подведем итоги.
Действительно, вполне можно обойтись без навязывания ценностей «сверху», без насильного формирования корпоративной культуры. Такой подход может значительно минимизировать риски возникновения негативных настроений в коллективе. В таком случае можно использовать знания об уже сформировавшихся ценностях внутри компании, и эти знания могут показать, что стоит скорректировать в процессе управлении сотрудниками.
Главное: «модель снизу» в отношении корпоративной культуры позволяет продиагностировать спрос на ценности, и сформировать такое ценностное предложение, которое будет подходить сотрудникам как «ключ к замку». Это позволит создать контекст, в котором любые управленческие решения будут приняты сотрудниками с минимальным сопротивлением. Кроме того, такой подход позволит сделать выводы – что учитывать при оперативном руководстве, а что при стратегическом планировании – и повысить эффективность управленческих решений.
Источники:
Роман Баннов, 2010 г.