7(917)590-0308
|
7(917)590-0308
|
|||||||
Дмитрий Иванов, 2010 г.
Журнал "Управление человеческим потенциалом", #3, 2010 г.
История бизнеса хранит большое количество примеров того, как небольшая, никому не известная компания, в течение всего нескольких лет становится ведущим игроком в своей отрасли, с оборотом в десятки или сотни миллиардов долларов. Не меньшее число примеров найдется и для обратной ситуации, когда лидер рынка покидает вершины рейтингов и плавно (или стремительно) уходит в неизвестность.
Что же касается компаний, которым так и не удается пробиться на вершину за все время своего существования, то их количество на несколько порядков превышает и первую, и вторую группу, вместе взятые. Обратимся к примеру одной из крупнейших мировых компаний.
До начала 1970-х гг. Компания «Х» владела всем рынком компьютерных модулей памяти (внутри страны). Однако, уже через 10 лет появилось порядка десяти компаний-конкурентов, которые отвоевали себе часть рынка, но компания «Х» по-прежнему оставалась ключевым игроком в отрасли.
В начале 1980-х годов на рынке появились зарубежные производители, качество их продукции оказалось более высоким, чем могла обеспечить компания «Х». Кроме того, иностранные конкуренты обладали еще и финансовым преимуществом, т.к. предлагали свою продукцию по невероятно низким ценам. В одной из директив, адресованных сотрудникам отдела продаж зарубежных производителей модулей памяти было указано следующее: «Найдите микросхемы компании «Х» и назначьте цену на 10% ниже. Если они снизят цену, то опустите нашу еще на 10%. Не останавливайтесь, пока не победите!»
В сложившейся ситуации компания «Х» предприняла следующие шаги:
Однако это не помогло — компания продолжала терять деньги и клиентов. Вот что пишет об этом времени один из топ-менеджеров компании: «Мы теряли все больше и больше денег. Это был черный год разочарований. В то время мы много работали, не имея ясного представления о том, может ли вообще все наладиться. Мы потеряли опору. Мы уже год блуждали в долине смерти».
На первый взгляд, перед нами один из примеров постепенного ухода компании с рынка. Попробуйте самостоятельно набросать план действий по выводу компании «Х» из кризиса, а потом сравните его с тем, что было сделано компанией.
Менеджмент принял следующие меры:
Как вы уже, наверное, догадались, компания в нашем примере — это компания Intel — крупнейший в мире производитель микропроцессоров с оборотом $35,1 млрд. (2009 г.) [1], занимающий 80% рынка [2].
Компании удалось преодолеть кризисную ситуацию, которую Эндрю Гроув, один из основателей, называет «стратегическим переломным моментом» [3]. Драматизм ситуации заключался в том, что на момент принятия решения об уходе с рынка, и у сотрудников, и у клиентов, Intel ассоциировался именно с компьютерными модулями памяти. Вот что пишет об этом Эндрю Гроув: «Мы вступили на очень сложный путь. Если уж быть совсем честным, когда я начал обсуждать возможность выхода из бизнеса модулей памяти со своими коллегами, я не мог говорить абсолютно откровенно — слишком сложно это было. Компания Intel для нас ассоциировалась только с модулями памяти. Как же мы могли отказаться от своей сущности? Как наша компания могла существовать вне бизнеса модулей памяти? Это было немыслимо. Одно дело — сказать об этом Гордону, и совершенно другое — разговаривать об этом с другими людьми и воплощать эти слова в реальность. Когда я начал обсуждать этот курс действий с коллегами, я был не только слишком осторожен, я говорил с людьми, которые не хотели понимать, что я имею ввиду. По мере того как я все больше и больше расстраивался из-за того, что люди не хотят меня услышать, я изъяснялся все более непонятным языком. А чем меньше меня понимали, тем с большим сопротивлением, явным и скрытым, я сталкивался» [3].
Получается, что одна из основных сложностей, с которой столкнулось руководство Intel в процессе управления изменениями — это транслирование стратегических решений, принятых топ-менеджментом, на нижние уровни руководителей и исполнителей. Здесь мы возвращаемся к нашему основному вопросу о том какими качествами необходимо обладать руководителю и сотрудникам для того, чтобы компания могла успешно существовать и развиваться на рынке, т.е. какие знания, умения и навыки нужно развивать сегодня, чтобы завтра компания стала лидером.
Давайте начнем с определения понятий «знания», «умения» и «навыки».
Обычно под знаниями понимается информация об объективной реальности, осознанно воспринятая человеком и зафиксированная в его памяти [4]. Швейцарский психолог и философ Жан Пиаже, уделявший большое внимание изучению природы креативности, считал, что знание — не просто копия реальности, а результат ее структурирования, осуществляемого человеком [5].
Навык определяется как действие, сформированное путем повторения, характеризующееся высокой степенью освоения и отсутствием поэлементной сознательной регуляции и контроля [6]. Это означает, что на уровне навыка человек действует автоматически, не задумываясь о том, что и как нужно делать.
Умения, в отличие от навыков, всегда опираются на активную интеллектуальную деятельность и включают в себя процессы мышления. Умение определяется как готовность сознательно и самостоятельно выполнять практические и теоретические действия на основе усвоенных знаний, жизненного опыта и приобретенных навыков [4]. Умения рассматриваются как использование знаний и навыков для выбора конкретных действий в соответствии с поставленной целью и конкретной ситуацией. Умения представляют собой координацию навыков, их объединение в систему с помощью сознательно контролируемых действий. Формирование умений обеспечивается многочисленными повторениями упражнений, варьирующих исходную ситуацию с постепенным ее усложнением. [7] Сформированное умение делает возможным выполнение действий в измененных условиях. Если навыки по своей природе стереотипны, то умения имеют творческий характер.
Резюмируя представленные выше определения, навык — это способность применять знания в реальной ситуации, а умения — это способность творчески выбирать навыки, наиболее адекватные ситуации. С учетом этого представляется логичным следующий алгоритм построения системы развития сотрудников:
Поскольку вся схема базируется на определении необходимых навыков, давайте посмотрим, из чего мы можем выбирать.
Все навыки делятся на две большие группы: hard skills (твердые навыки) и, соответственно, soft skills (мягкие навыки).
Hard skills — профессиональные, технические навыки, которые можно наглядно продемонстрировать. К этой категории относятся, например, навык слепой печати, владение английским языком, управление автомобилем и т. д.
Soft skills — навыки, проявление которых сложно отследить, проверить и наглядно продемонстрировать. К данной группе относятся коммуникативные и управленческие навыки, например:
Попробуем разобраться, какие же навыки, hard или soft в большей степени определяют успешность отдельных сотрудников и компании в целом.
Результаты исследования, проведенного в Гарвардском Университете (Harvard University) и Стенфордском Исследовательском Институте (Stanford Research Institute) говорят о том, что вклад hard skills в профессиональную успешность сотрудника составляет всего 15%, тогда как soft skills определяют оставшиеся 85%. Руководство большинства компаний стремится к тому, чтобы нанимать, удерживать и продвигать работников с высоким уровнем развития «мягких» навыков. Конечно, это не означает, что конкретные технические, профессиональные знания, относящиеся к данной области деятельности (hard skills) сотруднику не нужны. Они должны быть обязательно, но для успешного решения разнообразных задач, возникающих перед сотрудником в процессе выполнения целей, поставленных компанией, их недостаточно. Следовательно, их недостаточно и для успешного развития карьеры [9].
Результаты другого исследования, приведенного Стенфордским исследовательским институтом (Stanford Research Institute) совместно с фондом Карнеги Мелона (Carnegie Melon Foundation) среди генеральных директоров (CEO) компаний из списка «Fortune 500» показали, что их долговременный и стабильный успех в работе на 75% определяется soft skills и только на 25% — hard skills [10].
Результаты приведенных выше исследований, демонстрирующие сравнительно невысокую значимость «твердых» навыков, могут показаться удивительными. Однако не следует забывать, что бизнес всегда связан с людьми и включает в себя общение, установление отношений, представление себя, своей компании и своих идей в наиболее позитивной и убедительной форме. Для этого как раз и нужны «мягкие» навыки. Можно сказать, что soft skills является способом выражения («средством доставки») для hard skills.
Свой вклад в увеличение значимости «мягких» навыков вносит и глобализация, которая приводит к усилению давления на компании, требуя постоянного повышения эффективности для обеспечения и удержания конкурентного преимущества. Даже сотрудникам локальных компаний, не говоря уже о международных, все чаще приходиться взаимодействовать с клиентами, партнерами и коллегами разных национальностей, учитывать различия в привычках, традициях, правилах и нормах поведения.
В данном контексте нам будет интересно мнение одного из гуру менеджмента, Генри Минцберга (Henry Mintzberg), профессора менеджмента МакГилльского университета (McGill University) в Монреале: «Образование, предлагаемое MBA, это пустая трата большого количества времени. Традиционные программы MBA учат неподходящих людей неподходящими методами и с несоответствующими результатами. Большая часть занятий фокусируется на техниках анализа, вместо того чтобы уделять внимание применению знаний в реальной практике. Такие дисциплины, как финансы, бухгалтерское дело и маркетинг, занимают непропорционально много времени за счет критически важных soft skills — лидерства, работы в команде, общения, нестандартного мышления, — именно тех навыков, которые отличают лучших от худших в мире менеджмента. И последствия такого подхода угрожающие — рынок переполнен дипломированными молодыми лидерами, у которых нет реальных лидерских качеств. Такая система, бесспорно, дисфункциональна» [12].
Определяя круг навыков, необходимых сотрудникам для процветания компании, мы не можем оставить без внимания психологическую концепцию эмоционального интеллекта, предложенную в 1990 г. П. Сэловеем, Дж. Майером и Д. Карузо. В соответствии с определением разработчиков, эмоциональный интеллект (EQ) — это группа ментальных способностей, которые способствуют осознанию и пониманию собственных эмоций и эмоций окружающих [13].
В теории и практике выделяют четыре главных составляющих EQ:
Самосознание включает следующие навыки:
Самоконтроль включает в себя шесть составляющих:
Социальная чуткость подразумевает наличие такого качества как сопереживание (эмпатия), т.е способности почувствовать переживания другого человека. Также сюда относят деловую осведомленность (понимание движений, тенденций и взаимодействий внутри организации). и, конечно, предупредительность, т.е. контроль удовлетворенности клиентов и создание в организации климата, ее обеспечивающего.
Наконец, управление отношениями включает в себя следующие качества:
На Западе концепция «Эмоционального интеллекта» пользуется большой популярностью. Однако есть мнение, что с научной точки зрения в концепции нет содержания, отличного от принятых ранее в психологии понятий коммуникативных навыков и коммуникативной компетентности [13]. Таким образом, некоторые специалисты считают, что понятие «эмоциональный интеллект», фактически, представляет собой альтернативное название для навыков общения.
С точки зрения введенных нами определений, эмоциональный интеллект отличается от soft skills, как минимум, наличием такой составляющей, как «самосознание», которое включает в себя:
«Самоконтроль» и «социальная чуткость» частично пересекаются с soft skills, а навыки, входящие в «управление отношениями» попадают в категорию soft skills полностью.
Для нас наибольший интерес представляет не соотношение концепций «коммуникативной компетентности» и «эмоционального интеллекта», а результаты исследований, проведенные Д. Гоулманом и его коллегами в рамках разработки теории эмоционального интеллекта, посвященные определению того, какие способности людей обусловливают выдающиеся показатели работы организаций. Были проанализированы данные о почти 500 моделях развития лидерских навыков, реализованных в ряде международных компаний (включая IBM, Lucent, PepsiCo, British Airways, Credit Swiss First Boston), а также в учреждениях здравоохранения, учебных заведениях, органах государственной власти и даже в одном религиозном ордене [14].
В результате, все навыки были сгруппированы в три категории:
В процессе создания некоторых моделей лидерских навыков психологи просили ведущих менеджеров компаний определить перечень способностей, благодаря которым можно отличить наиболее способных лидеров организации. Эти ответы составили обобщенное мнение «группы экспертов». В других случаях использовался более точный метод: аналитики просили ведущих менеджеров применить объективные критерии (например, рентабельность подразделения), чтобы выделить лучших из высшего руководства организаций. Затем с выбранными сотрудниками были проведены подробные беседы, в ходе которых руководители выполнили ряд тестов. По результатам бесед способности выбранных сотрудников методически сравнивались с целью определения именно тех качеств, которые отвечают за «звездность» лидера. Вне зависимости от применяемого метода, в итоге был составлен перечень качеств, отличающий высокоэффективных лидеров от середнячков.
Анализ моделей развития лидерских навыков привел к следующим результатам.
В некоторой степени, исключительную успешность лидера определял именно его интеллект, причем особенно важными оказались когнитивные навыки –— широта кругозора и способность к предвидению. Но при подсчете соотношения между специальными знаниями и чисто когнитивными способностями выдающихся лидеров с одной стороны, и их эмоциональным интеллектом, с другой, выяснилось следующее: чем более высокий уровень управления рассматривался, тем более значительную роль играли способности, связанные с эмоциональным интеллектом, тогда как различия в функциональных навыках были не столь важны. Другими словами, чем выше был ранг руководителя, тем больше навыков эмоционального интеллекта было заложено в фундамент его успеха. При сопоставлении выдающихся представителей топ-менеджмента с руководителями средних способностей, занимающими посты такого же уровня, оказалось, что около 85% различий в их эффективности определяются факторами эмоционального интеллекта, а не когнитивными способностями и не специализацией (hard skills) [14].
Обратите внимание: результаты исследований Дэниела Гоулмана и его коллег очень похожи на результаты исследования, проведенного в Гарвардском Университете (Harvard University) и Стенфордском Исследовательском Институте (Stanford Research Institute). 15% успеха руководителей обеспечивают профессиональные, «твердые» навыки совместно с когнитивными способностями, и 85% приходится на факторы эмоционального интеллекта, которые, как мы видели, во многом совпадают с «мягкими» навыками.
Результаты приведенных выше исследований показывают, что для построения успешной компании первостепенное значение имеет развитие soft skills у сотрудников. Конечно, навыки сотрудников — далеко не единственный фактор, определяющий лидирующее положение организации на рынке. «Правильные» ценности сотрудников (совпадающие с ценностями компании), их мотивация на выполнение поставленных задач, стратегия и тактика компании, построенные с учетом ее сильных сторон и тенденций развития рынка — все эти составляющие должны помочь в построении компании-лидера. История компании Intel, которую мы рассмотрели в самом начале статьи, показывает необходимость сочетания всех указанных факторов.
Анализ ситуации на рынке привел руководителей компании к пониманию того, что необходимо уходить из сегмента модулей памяти и переориентироваться на производство микропроцессоров. Это было стратегическим решением. Изменение бизнес-процессов, сворачивание производственных мощностей, увольнение и/или переквалификация сотрудников – тактические задачи для реализации принятой стратегии. А для того, чтобы донести новую стратегию и новые задачи до всех уровней руководителей и сотрудников компании, для того, чтобы объяснить, убедить и вдохновить людей, нужны как раз те самые коммуникативные и управленческие навыки, которые мы назвали soft skills. Только после этого отдельные фрагменты сложатся в законченную картину компании-лидера. У "Intel" это получилось. Получится и у вас, если уже сегодня вы продумаете и внедрите систему обучения "мягким" навыкам.
1. Материалы сайта Intel. — http://www.intc.com/.
2. Материалы сайта CNews. — http://www.cnews.ru/.
3. Гроув Э. "Выживают только параноики". Москва, Альпина Паблишер, 2003 г.
4. Подласый И. П. Педагогика: Новый курс: Учебник для студентов ВУЗов. Москва, Гуманитарный издательский центр ВЛАДОС, 1999
5. Пиаже Ж. О природе креативности // Вестник МГУ. Серия 14. — 1996. — № 3.
6. Краткий психологический словарь. / Под ред. А.В. Петровского, М. Г. Ярошевского. Москва, Политиздат, 1985
7. Сластенин В.А., Исаев И.Ф., Шиянов Е.Н. Педагогика: Учебное пособие для студентов ВУЗов. Москва, Школа-Пресс, 1997
8. Материалы сайта Trainings.ru. — http://www.trainings.ru/.
9. Get @head with Soft Skills. — http://www.editin.com/softskills/index.htm.
10. Peggy Klaus. "The Hard Truth About Soft Skills". Harper Collins Publishers, 2007
11. Материалы сайта ArticlesBase. — http://www.articlesbase.com.
12. Mintzberg, H. "Managers Not MBAs: A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development". Berrett-Coehler Publishers, 2004
13. Материалы сайта Википедия. — http://ru.wikipedia.org/
14. Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. "Эмоциональное лидерство". Москва, Альпина Бизнес Букс, 2008 г.
Дмитрий Иванов, 2010 г.