Пост-тренинг: методика закрепления тренинговых эффектов

Роман Баннов
Журнал "HR Magazine", июль, 2010 г.

Сегодня можно наблюдать ряд изменений в сфере обучения и развития персонала. Эти изменения связаны, в первую очередь, с возросшими требованиями со стороны заказчиков. Изменениям способствует и конъюнктура рынка, и растущая конкуренция, и повышение в целом качества услуг по обучению. Заказчиков все больше интересуют не просто тренинговые программы, а программы изменений, приносящие осязаемые результаты. Все больше говорят об оценке эффективности обучения. Что можно сделать, чтобы улучшить результаты тренинга и полностью выполнить поставленные перед обучением задачи?
Одна из таких стратегий – пост-тренинг. Основная цель пост-тренинга – закрепить результаты проведенного обучения, поэтому детали его корректируются после проведения основного тренинга. Однако планировать пост-тренинговые мероприятия необходимо уже во время работы над основным тренингом.

На сегодняшний день существует несколько десятков видов пост-тренинговых мероприятий. Они могут включать отчеты тренера, дистанционную часть (проверка домашних заданий и обратная связь участникам), консультации, e-learning, а также очные тренинговые сессии. В этой статье будет дан ряд практических рекомендаций по методике пост-тренинга.

Идея пост-тренинга связана с особенностями обучения взрослых. Достаточно точно эти особенности учитывает Цикл Колба – модель циклического учебного процесса для взрослых людей. В отличие от школьников и студентов, для взрослых важно использовать технологии, построенные на приобретении опыта, рефлексивном наблюдении, формулировании выводов и эксперименте. Для того, чтобы взрослому человеку обучиться какому-либо сложному навыку максимально эффективно, ему необходимо пройти четыре стадии интеграции:


Рис.1. Цикл Колба

• Непосредственный опыт (concrete experience). Обучающийся получает конкретный опыт, имеющий отношение к сфере обучения.
• Наблюдение и рефлексия (observation and reflection). Обучающийся обдумывает и анализирует то, что он только что узнал (конкретный опыт).
• Формирование абстрактных концепций и моделей (forming abstract concepts). Стадия теоретического обобщения. Обучающийся вводит новые знания в систему собственных, уже имеющихся знаний и опыта, и устанавливает между ними связи.
• Активное экспериментирование (testing in new situations). Стадия эксперимента и самостоятельного применения новых знаний на практике. Соответственно, после этого этапа обучающийся получает новый «непосредственный опыт» и цикл замыкается.

Пост-тренинг работает на 4-й стадии, стимулируя, развивая и закрепляя новые модели поведения. С этой целью закрепляются позитивные тренинговые эффекты и нивелируются негативные. Для того, чтобы разобраться, что закреплять, а что нет, используйте простое правило: позитивные эффекты работают на результат тренинга, негативные – нет.
Для оценки результатов тренинга используйте модель Дональда Киркпатрика (Kirkpatrick). Эта модель описывает четыре шага (и соответственно, четыре уровня) оценки результатов тренинга:

1. Реакция: насколько обучение понравилось участникам.
2. Усвоение: какие факты, приемы, техники работы были усвоены в результате обучения.
3. Поведение: как в результате обучения изменилось поведение, действия участников в рабочей обстановке.
4. Результат: каковы осязаемые результаты обучения для организации, измеренные через сокращение затрат, сроков, улучшение качества и т.д.

В соответствии с этими уровнями разделяют и тренинговые эффекты. Для того чтобы разработать план пост-тренинговых мероприятий, выберите позитивные эффекты, которые планируете закреплять, согласно уровням результата тренинга. Постарайтесь охватить все четыре уровня. Примеры позитивных и негативных тренинговых эффектов в соответствии с уровнями Киркпатрика можно найти в таблицах ниже:

Уровень реакций

Уровень усвоения

Уровень поведения

Уровень результата

После того, как Вы определились с эффектами, необходимо выбрать конкретную форму пост-тренинга. Важно помнить, что форма выбирается в зависимости от уровня оценки результатов тренинга. Примеры (опять же в соответствии с уровнями Киркпатрика) представлены в таблице ниже:

А сейчас давайте рассмотрим варианты некоторых конкретных мероприятий:

• Формат: Групповое домашнее задание – реализация проекта. Участники тренинга совместно разрабатывают проект-программу, который потом защищают на очной сессии. На этой сессии кроме тренера присутствуют непосредственные руководители участников тренинга, которые также дают оценку проекту.

Область применения: сервис
Решаемые задачи: закрепление необходимости персонального подхода к клиенту
Дополнительные результаты: создание уникальной типологии клиентов с банком «рецептов общения» с каждым типом
Работа с тренинговыми эффектами на уровне: усвоения
Пример описания задания:
«Уважаемые коллеги! Вам предстоит разработать Типологию клиентов вашей компании. Чтобы Типология получилась единой, вы будете работать вместе. Для этого вы можете воспользоваться следующим алгоритмом:

• Выделить критерии разделения на типы
• Описать отличительные черты каждого типа
• Описать правила экспресс-диагностики каждого типа
• Придумать название для каждого типа

После того, как типология будет создана, вам будет необходимо разработать Банк рецептов взаимодействия с каждым типом, который должен включать:

• Список действий, которые желательно совершать при работе с представителем данного типа
• Список действий, которые НИ В КОЕМ СЛУЧАЕ нельзя совершать с представителем данного типа.

Срок выполнения задания – 2 недели»

• Формат: Индивидуальное домашнее задание на закрепление материала. Такой формат может быть реализован дистанционно. Каждый участник получает от 3-х до 5-ти индивидуальных заданий, отчет по которым высылается тренеру в течение 2-х недель. После проверки отчетов тренер дает обратную связь участникам в письменном виде, или на короткой сессии. Возможно проведение предварительных консультаций – в дистанционной или очной форме.

Область применения: продажи
Решаемые задачи: фиксация успеха в применении технологии продаж
Дополнительные результаты: привлечение новых клиентов
Работа с тренинговыми эффектами на уровне: усвоения и результата

Описание задания:
«Уважаемые коллеги! Для выполнения этого задания проведите анализ успешной встречи с новым клиентом. После встречи ответьте на вопросы (в свободной форме):

• Какие цели я ставил перед собой на этой встрече?
• Каких целей (как мне кажется) хотел достичь клиент на этой встрече?
• Какие реакции (действия) клиента я заметил?
• Какие мои действия вызвали эти реакции?

Опишите результат встречи, сформулируйте выводы (в свободной форме) и пришлите нам. Срок выполнения задания – 2 недели».

• Формат: Индивидуальное домашнее задание по интеграции полученных навыков в рабочую практику. Участники делают видео-запись рабочих ситуаций, высылают ее тренеру и получают впоследствии обратную связь.

Область применения: обучение и развитие
Решаемые задачи: закрепление навыков фасилитации
Дополнительные результаты: закрепление тренерской позиции
Работа с тренинговыми эффектами на уровне: поведения

Описание задания:
«Сделайте видеозапись фрагментов собственного тренинга и пришлите ее нам. После этого мы дадим обратную связь по этой записи. Запись должна удовлетворять следующим требованиям:

1. Фрагменты должны показывать Вашу работу с групповой динамикой: как Вы фасилитируете процесс, как реагируете на вопросы (или запросы) группы, как удерживаете лидерскую позицию, как работаете с сопротивлением участников.
2. Продолжительность: 10 – 20 мин.

Для того, чтобы Вам было проще выполнить это задание, пишите весь тренинг целиком, а потом выберите подходящие моменты и присылайте нам. Срок выполнения задания – 1 мес.»

• Формат: Развивающий курс по внедрению изменений – тренинг для руководителей компании (непосредственные руководители участников тренинга, руководители смежных подразделений, топ-менеджмент). Такая программа проводится очно, с целью внедрения позитивных изменений, возникших в результате обучения. Курс может проводиться единовременно, а может быть разделен на модули, проводимые с определенным интервалом (например, «Менеджмент по понедельникам»). В данном случае приведен пример пост-тренинга после обучения сотрудников фронт-офиса.

Область применения: логистика
Решаемые задачи: снижение сроков поставки товара
Дополнительные результаты: уменьшение количества претензий клиентов по качеству обслуживания
Работа с тренинговыми эффектами на уровне: результата

Краткое описание курса:

• Сроки поставки товара: роль фронт-офиса и смежных подразделений
• Создание новых стандартов обслуживания с учетом выросшей квалификации персонала
• Разработка плана действий руководителя, направленных на повышение мотивации сотрудников к применению новых ЗУН в области сервиса
• Разработка плана действий по созданию условий для реализации новых ЗУН в области сервиса, включающих корректировки работы смежных подразделений, техническую поддержку, административную поддержку, обеспечение ресурсами и т.д.
• Коррекция программ стимуляции и мотивации с учетом новых стандартов
• Введение грейдов

Теперь, когда у вас есть целостное представление о том, что нужно делать и как, а также конкретные форматы пост-тренинга, осталось совсем немного: сделать это.
А как показывает опыт, сделать это не всегда просто. За последние 10 лет работы на тренинговом рынке я и мои коллеги заметили ряд проблем, с которыми приходится сталкиваться, когда речь заходит о пост-тренинге. Несмотря на то, что необходимость таких мероприятий очевидна, даже на бесплатный пост-тренинг заказчики соглашаются неохотно. В случаях же, когда пост-тренинг «продается», заказчики, как правило, уделяют ему меньше внимания, чем тренингу, и тогда все превращается в формальность. Часто невозможность проведения качественного пост-тренинга связана с очень большими трудностями на пути внедрения изменений в организации. Топ-менеджмент борется с инерцией руководителей среднего звена, а менеджеры среднего звена не хотят ничего менять. А иногда (особенно в случаях дистанционного контроля) все упирается в банальную лень.
Выход – планировать пост-тренинг на этапе разработки тренинга, рассматривать комплекс мероприятий, вести работу совместно со ВСЕМИ заинтересованными лицами, принимающими решение. Это всегда взаимодействие нескольких структур: подразделения, в котором планируется тренинг, HR-службы, департамента обучения и развития персонала, топ-менеджмента, наконец, внешних тренеров, если это необходимо. И только тогда потраченные усилия и средства не уйдут в песок.

Роман Баннов, 2010 г.

[ В начало раздела ]