7(917)590-0308
|
7(917)590-0308
|
|||||||
Роман Баннов
Журнал "Новый менеджмент", август 2008 г.
Как бы ни был сегодня в почете «командный подход» к работе, на практике он воплощается очень редко. Главная причина — односторонний подход к формированию команд. Ведь общие цели и хорошо отработанные процедуры взаимодействия еще не делают из группы команду. Что еще нужно учитывать и каких ошибок нужно избегать руководителю, чтобы превратить такую группу в настоящую команду?
Формирование команд происходит в несколько этапов (Таблица 1.), и поведение членов команды на каждом из этапов имеет ряд особенностей. В целом, ситуация характеризуется высоким уровнем тревожности, колебаниями, ожиданиями поддержки и воодушевления от руководителя. Важно помнить о том, что команде на ранних этапах свойственна высокая скорость изменений, и поэтому руководителю необходимо успевать реагировать на быстро меняющиеся условия. Руководитель должен не только создать команду, но и «удержать» ее. Необходимо создать условия для достижения цели – простроить коммуникации, распределить роли, функции, ответственность, создать систему контроля и мотивации.
Формирование команды – хороший шанс заложить основы дальнейшего успеха. Ошибки, допущенные руководителем на этапе формирования команды, могут быть чреваты не только тем, что команда распадется (и потребуется еще дополнительные ресурсы – время, деньги и т.д. для ее укомплектования), или производительность труда начнет заметно снижаться. Действия руководителя в значительной степени влияют на то, как команда будет работать в будущем, станет ли она действительно сильной.
Таблица 1. Ошибки руководителей на этапе формирования команд (вариант для внутриорганизационной команды)
Этапы формирования команды |
ОПИСАНИЕ |
возможные ошибки руководителя |
Предварительная работа |
На этом этапе происходит формулирование цели и разбиение ее на задачи. Руководитель осуществляет предварительный подбор группы с учетом представленности всех конструктивных командных ролей. Формируется оптимальный количественный и качественный состав группы, происходит анализ рисков, рассмотрение альтернатив. Власть распределяется между командой и руководителем. |
|
Создание условий для выполнения задания |
Руководитель обеспечивает себе влиятельную позицию. Происходит процесс постановки задач, руководитель обеспечивает ее понимание как значимой, так, что ее выполнение гарантированно получит высокую оценку. Определяются варианты взаимодействия руководителя и команды. Руководитель предоставляет команде ресурсы (времени, власти, информации, финансов, материальных). |
|
Собственно формирование команды |
Постепенно команда осознает свои границы. Возникает близость восприятия ценностей и командных целей. На этом этапе не должно быть людей, которые «и с нами и не с нами», так как это создает напряжение у остальных. Происходит полное принятие ответственности за результат выполнения задачи. Руководитель добивается достижения предельной ясности в понимании задания, исключающей любые двойные толкования. Развиваются групповые нормы (стандарты) – договоры о процедуре принятия решения, разрешения конфликтов. Запускается процесс распределения ролей и их четкое маркирование, обеспечение ролевого дублирования. Возникает установка на взаимное усиление. |
|
Обеспечение необходимой поддержки. |
Обсуждается эффективность взаимодействия в команде и его коррекция. Поощряется критический подход. Производится анализ достаточности ресурсов. Руководитель обеспечивает поддержание командного духа, установление системы контроля и поощрение самоконтроля, замену членов команды в случае, если они не захотят или не смогут действовать в соответствии с принятыми стандартами и нормами. |
|
По большому счету, основные управленческие ошибки имеют отношение к:
- ОШИБКАМ В ПОСТАНОВКЕ ЦЕЛЕЙ (постановке/согласованию)
- СОСТАВУ (подбору членов команды/управлению ценностями)
- РАСПРЕДЕЛЕНИЮ ответственности, полномочий, власти, ресурсов
- МОТИВАЦИИ сотрудников
- ДЕЛЕГИРОВАНИЮ полномочий, ответственности
- ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПОЗИЦИИ В ЦЕЛОМ
Рассмотрим ошибки руководителей в процессе формирования команд (примеры распределены по главам, где описаны: ситуация, ошибки и способы их устранения)
1. ОШИБКИ В ПОСТАНОВКЕ И СОГЛАСОВАНИИ ЦЕЛЕЙ
Неверное согласование командных и индивидуальных целей приводит к индивидуальным (локальным) результатам, бессистемности и отсутствию контролируемых командных результатов.
Ситуация первая, «индивидуальная».
Отдел продаж компании по производству металла, состоящий из новичков, прошедших серию тренингов по продажам и продукту. Каждый работает с установкой, что «продавец – это одинокий волк». По итогам первого квартала отдел не выполняет план, несмотря на то, что некоторые индивидуальные планы перевыполнены. В результате анализа ситуации выясняется, что часть клиентов «потерялась в офисе» - информация о входящих звонках просто не доходила до менеджеров…
Что не так: нарушение коммуникации в отделе, отсутствие установки на взаимное усиление, трансляция принципа «каждый за себя». В итоге, цели отдела не согласуются с индивидуальными целями членов команды.
Что делать: для того, чтобы избежать ошибок на этом этапе, руководителю необходимо:
2. СОСТАВ (подбор членов команды/управление ценностями)
«Не те» люди делают «не ту» работу или не дают делать «ту» работу «тем».
Ситуация вторая, «классическая».
В новом отделе типографии формируется проектная группа. Почти все готово, не хватает одного ключевого сотрудника – ведущего мастера-печатника. В течение долгого времени его не могут найти, т.к. нужен мастер со строго определенным набором компетенций, да и профессионалы такого уровня встречаются нечасто. В результате, руководитель решается взять того, кто не подходит. Итог – человек не вписывается в команду, профиль, ценности, мировоззрение – все другое. Руководитель пытается «заточить» всю команду под нового человека. Команда «перетасовывается», работа тормозится, начинаются конфликты.
Что не так: банально – на работу приняли «не того» сотрудника.
Что делать: искать того, кто действительно подойдет. Опыт показывает, что затраты на поиск нового сотрудника, с лихвой окупаются, если кандидат полностью соответствует заявленным требованиям.
Ситуация третья, «особенная».
В создаваемую проектную группу приходит руководитель с опытом руководства различными командами (по возрасту, уровню образования, решения различных задач). Однако в новом коллективе ему не удается достичь поставленных целей – коллектив не принимает его, подчас саботируя поставленные задачи. Все говорят о новом руководителе как о человеке невоспитанном, грубом, слишком жестком…
Что не так: стиль его руководства не соответствует индивидуальным особенностям и ожиданиям других членов команды, не учитывает ценности и личностные особенности каждого сотрудника.
Что делать: важно выяснить, какими ценностями и мотивами руководствуются сотрудники в принятии решений. Самым простым способом эту задачу можно решить с помощью индивидуального интервью. Также необходимо уделять внимание формирующимся командным нормам и правилам, поддерживать и фиксировать их (в дальнейшем – регламентировать). Еще один путь решения проблемы – налаживать конструктивную межличностную коммуникацию: развивать навыки обратной связи, закреплять эффективные модели поведения, транслировать позитивный «коммуникативный имидж».
3. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ответственности, функций, полномочий, ресурсов
Поскольку все не могут делать все одинаково хорошо, неадекватное распределение энергии в команде приводит к тому, что все делают все плохо.
Ситуация четвертая, «функциональная».
Отдел закупок сформирован из старых сотрудников, до этого работавших в разных подразделениях. Люди хорошо друг друга знают, и прекрасно общаются вне работы, но как только дело доходит до решения конкретной задачи, начинается «лебедь – рак – щука»… Тратится очень много времени на выяснение отношений, пустые разговоры. Кто-то просто не хочет выполнять работу в должном объеме, потому что «это – бред»…
Что не так. По-видимому, руководитель не уделил должного внимания распределению ролей и ответственности в команде. Если члены коллектива хорошо друг друга знают и замечательно общаются между собой, это еще не значит, что команда готова выполнять поставленные задачи. Такое возможно только после четкого распределения функций. В результате мы видим проявление деструктивных командных ролей:
Саботажник – демонстрирует сознательное неисполнение определенных обязанностей или небрежное их исполняет;
Руководитель паники (panic leader) – название говорит само за себя;
Сибарит – от названия греческой колонии Сибарис – праздный, избалованный человек;
Паразит – «питающийся за счет других и приносящий им вред»;
«Пожиратель времени» – человек, использующий личное время сотрудников не в конструктивных для команды целях.
Что делать: в данной ситуации важно провести анализ ролевого распределения, после чего, оптимально распределить роли, так как все не могу делать все одинаково хорошо. Для этого нужно по-максимуму использовать потенциал каждого сотрудника, а также знания того, что конкретный сотрудник может дать команде. На ранних стадиях формирования команд, как правило, руководителю необходимо выделять и закреплять следующие командные роли (конструктивные):
Генератор идей - придумывает и предлагает многочисленные варианты (идеи, программы) решения проблемной ситуации, создает рабочую технологию.
Критик - оценивает варианты решения с точки зрения их соответствия определенным критериям, видит наиболее уязвимые моменты в работе и обращает на них внимание других.
Эмоциональный вдохновитель – человек, поддерживающий командный дух.
Лучший исполнитель – член команды, наилучшим образом выполняющий рутинные операции.
Ролевое распределение должно быть сбалансировано, без перекосов и «ролевых провалов». Как показывает опыт, распределение ролей существенно влияет на эффективность работы команды и снижает конфликтность.
4. МОТИВАЦИЯ
Недостаток мотивации может привести не только к недостаточному исполнению, но и к тотальной панике среди сотрудников.
Ситуация пятая, «прозрачная».
Вновь сформированный отдел работает первый месяц, но объемы работ не соответствуют заявленным – работы практически нет… На вопросы сотрудников начальство отвечает туманно, никаких конкретных ответов не дает. В отделе значительно возрастает уровень тревожности. Можно сказать, начинается паника.
Что не так: абсолютно предсказуемый результат – руководитель не обеспечил максимально прозрачную коммуникацию в команде, и уровень доверия внутри коллектива значительно снизился. Это повлияло на мотивацию – непрозрачность связей, отношений значительно снижают уровень мотивации персонала. Незнание ситуации нередко повышает уровень тревоги.
Что делать: прояснить ситуацию, сделать ее понятной, не уходить от контакта с подчиненными. Помнить о том, что в данной ситуации сотрудники очень нуждаются в поддержке. И в работе (в первую очередь, как это ни странно).
5. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
Важно помнить, на какой результат направлено делегирование – на экономию времени руководителя или на улучшение результата.
Ситуация шестая, «решительная».
Консалтинговая компания, формируется новый отдел организационного консультирования. Приходят специалисты высокого уровня, начинают работать, через полтора месяца обостряется внутренняя конкуренция, начинаются конфликты. Руководитель пытается решать возникающие споры, проводя совещания и планерки, но это не дает результатов. Пытаясь выяснить, что не так, руководитель поручает консультантам провести исследование. Может, что-то не так с мотивацией? Не так с… управлением? И получает несколько разных вариантов решения проблемы. Не зная, как интерпретировать результаты, руководитель делегирует принятие решения специалистам высокого класса…
Что не так. Руководитель оказался не в состоянии принять решение и ответственность. В данном случае фактически произошло делегирование управленческой ответственности подчиненным. Но можно ли было это делать?
Что делать: В подобных ситуациях руководитель сам оценивает эффективность деятельности (его прямая задача) и принимает решения. Для того, чтобы избежать подобных ошибок, следует запомнить правила делегирования на этапе формирования команды:
Можно делегировать |
Нельзя делегировать |
Мелкие дела |
Принятие решений |
6. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОЗИЦИЯ
Для руководителя чрезвычайно важен вопрос профессиональной идентичности. Например, если руководитель рекламной службы будет верстать рекламные модули, производить корректировку текста, то кто будет делать его работу?
Ситуация седьмая, «авторитетная».
Создается новая команда специалистов в отделе продаж рекламы крупной газеты. Команда формируется из новичков опытным менеджером. Работать предстоит с крупными клиентами по высоким ценам. Руководитель обучает продавцов, ездит с ними на переговоры, всячески поддерживает их. Проходит месяц, другой… План не выполняется, сотрудники все чаще остаются после работы, выходят в выходные. В отделе очень напряженная ситуация, руководитель отдела «защищает» своих подчиненных перед лицом вышестоящего начальства, объясняя ситуацию нереальными планами. Своим же сотрудникам доказывает, что начальство ведет себя непрофессионально и некорректно.
Что не так. Руководитель отдела продаж по сути превратился из руководителя в профсоюзного лидера. Главная ошибка – затяжное наращивание авторитета. Власть между группой и руководителем не распределена. Демонстрируя собственную компетентность, начал исполнять не свои обязанности (функции дизайнера, верстальщика, корректора, журналиста), и не выполнять собственную работу. Не предоставил команде необходимые ресурсы, побоялся передать важных клиентов, не прочувствовал момент, когда нужно дать подчиненным больше самостоятельности и начать руководить в полном смысле этого слова. В итоге превратился в буфер между начальством и подчиненными и демотивировал собственных сотрудников. Невыполнение плана стремился объяснить ошибками руководства, превознося себя и укрепляя свой авторитет.
Что делать: дать подчиненным больше самостоятельности, построить систему контроля. Запомнить: руководитель – не профсоюзный лидер, руководитель ничего не делает руками. (В реальной ситуации руководитель рекламной службы был уволен).
Мы рассмотрели семь примеров действий руководителей. Приведенный анализ ситуаций не учитывал всех особенностей, а был сосредоточен исключительно в области формирования команд. Для тех, кто оценил «важность момента», добавляем: обычно, в самом начале работы у команд очень много энергии. Это энергия, создаваемая высоким уровнем мотивации, интересом, а также внутренними противоречиями между членами команды. Очень важно направить эту энергию в конструктивное русло в самом начале формирования команды, чтобы в дальнейшем получить эффект синергии и увеличить производительность труда.
Успехов!
Роман Баннов, 2008 г.